B3：金融
在当前金融竞争加剧的背景下，农商银行如何找准自身定位、实现差异化发展成为关键课题。今年以来，南通农商银行交出了一份以“做小做散”为核心的新答卷。
该行将考核激励双挂钩，精耕网格责任田。把“做小做散”确立为全行核心战略，通过考核激励与培训赋能双轮驱动，确保战略落地见效。在考核激励方面，打破“重大轻小”的传统考核惯性，将总行高管及部室负责人绩效的20%与“做小做散”工作挂钩。小微贷款信贷专项预算较2024年提升26%，其中零售类贷款绩效占比不低于60%，让每一笔“小散”业务在绩效上都“有分量”。在队伍能力建设上，该行建立客户经理联动培养机制，通过案例研讨、跨部门交流等形式，确保队伍能力与市场发展同步提升。在网格管理方面，严格对照加强营销网格化、精细化管理工作要求，固化客户经理网格营销标准动作。通过科学划分物理网格、明确网格员职责、优化网格员考核，实现“网中有格、格中有人、人有其责”。
其次对三台六岗优化流程，以数字赋能提效能。该行深入推进“三台六岗”信贷模式改革，实现专业分工与效率提升的有机统一。将信贷流程精细拆解为前、中、后台“三台”及营销、调查、审批等“六岗”，形成岗位间相互监督、有效制衡的运作机制。对于1000万元（含）以下业务由普惠金融部牵头，10人专职授信调查团队分片轮岗；1000万元以上业务由公司金融部负责，5人专职团队专岗分配。同时，持续提升办贷效率，构建系统化培训体系，开展财务调查等专项赋能，打造营销、贷后等全流程培训闭环。加强持证上岗管理，梳理对公客户经理资格认证情况，组织报考相关科目并制定专项督考计划。完善沟通协同机制，通过专题会议联席会议等形式推动调查与审批前置联动，提升协同效能。
此外，存款财富双轮动，差异定价优结构。该行面对存款定期化趋势，目标在实现储蓄存款增长50亿元的同时，将三年期定期存款新增占比控制在50%以内，优化负债成本。具体措施包括：实行“分时+分区”差异化定价策略，动态调控三年期定存额度；通过客户分层经营，引导三年期到期资金向期交保险、一年期定期理财等产品转化。代销业务方面，设定明年代销理财规模增长50亿元，全年中收贡献超1000万元的目标。实现路径上，一是以理财规模增长为核心，提升客户AUM余额，完善资产配置方案；二是推动资金向期交保险及中长期理财迁移；三是加强理财经理队伍专业培训，提升配置效率与客户黏性。同时，着力打造“支行沙龙+总行高端活动”的双层客户经营体系，通过常态化主题活动实现客户深度触达。
未来，南通农商银行将继续深化“做小做散”战略，以考核激励为引擎，以网格管理为根基，进一步做实本土市场、做精客户服务，坚守“支农支小”定位，在深耕普惠金融的道路上坚定前行，以扎实的举措持续赋能地方经济社会高质量发展。 （张伊旻）