C3：金融
自7月份以来，民丰农商银行始终紧紧围绕“强总部、大前台、精管理”三大战略，不断细化工作举措，推动转型发展。
“强总部”打造高效管理格局。该行优化机关架构。撤销金融研发部等4个部门，整合普惠金融部、网络金融部、财富管理部等部门，优化后，机关部门由21个部门调整为17个管理部门和2个直营团队，“前中后台”职责更加清晰、协同更加高效。同时压缩机关编制，通过岗位价值评估、工作量分析等，将部室人员编制从180人压减至163人，同时开展机关“双聘双选”工作，淘汰不适应岗位需求员工4名，调整人员优先充实至基层业务一线。同时开展岗位竞聘，共选拔出7名业务能力强、管理经验丰富的部门负责人，进一步增强机关管理能力和服务支撑能力。
“大前台”打造硬核战斗队伍。该行一是优化支行管理模式，撤销中心支行，由总行直接管理，提升基层需求响应速度。二是强化骨干队伍建设。共选拔出18名支行行长（主任）助理，为基层业务拓展注入核心力量，优化授信调查模式，通过授信经理的“传帮带”，不断提高客户经理风险识别能力。组织部门负责人和业务骨干对客户经理开展小班化精准培训，不断提升客户经理综合能力。三是打造融合型党支部，将总行领导班子成员以及机关部室党员有机融入基层党支部，组建起14个“机关+支行”深度融合的党支部，切实将党建优势转化为业务发展动能。
“精细管理”打造精品竞争银行。该行召开多次费用预算压降会议，逐个部门逐个科目过堂压降非必要费用支出，业务及管理费用降幅达5%。优化收单手续费补贴标准和金融服务点代理费用标准，手续费及佣金支出同比降幅达7%。全力压降库存现金、挂账资金等非生息资产占用，非生息资产日均占比同比下降15%，有效激活资产生息能力。强化总行大楼精细管理。号召全行从节约一张纸、一度电、一滴水做起，总行大楼用电用水同比分别下降11.24%和4.54%，总行食堂支出同比下降约10.23%，有效推动办公经费、管理成本等可控成本降低。此外强化支行精细管理。针对重点风险机构，成立业务赋能督导专班，每周跟进帮助支行解决发展中面临的问题，助力支行尽快摆脱困境。
（丁 南）