A4：会展
重视绿化工作，最终达到社会效益、环境效益与经济效益并重，全方位良性发展的目标是物管工作的必由之路，而在追求绿化服务的同时实现企业“增效降本”是每个物企与管理层的重点。
这个重点构成了物企在新一轮赛道上竞争的驱动力，大家的战术路径颇不相同。
顺应行业趋势，2020年，荣万家在升级内部管理进程中加快了“绿化共享中心”实验点建设步伐。
荣万家廊坊公司率先推行的“绿化共享中心”，以“小步快跑”理念，累计服务156万平米，“增效降本”带来的效应可观的同时，绿化效率得到了大大的提升，赋予了社区环境管理之外，品质服务再上台阶。
两年半过去了，“绿化共享中心”建设之路再次升级，这成为荣万家面对行业竞争主动求变的一个缩影。
布阵协同
2021年5月10日，荣万家廊坊公司品质负责人分享了“绿化共享中心”的实践。
“绿化共享中心，不是简单意义上的‘集中化’，而是‘人员效能’的立场出发，把资源分享方式集成，践行可持续发展理念的新型物业管理方法。”
绿化服务是构建全方位品质小区的重要组成。一直以来，荣万家将资源管理与绿化服务作为企业的可持续发展目标之一，制定了详尽的《园林绿化工作指南》，并定期举办培训作坊，提升员工对绿化服务的专业度，特别是对持续优化园林绿化质量和生活环境等重要议题的认识。
2018年10月，荣万家提出要把各公司部分优秀绿化员工组织在一起，集中重点服务新项目，并持续优化园林绿化，这是“绿化共享中心”计划的雏形。
“在建立共享中心的前半年，我们一直在进行摸底和规划，对于可能涉及到的可执行性、如何组织、怎么推进，提出并制定了相关预案。”荣万家品质经理刘晋铭称。
2018年11月，“绿化共享中心”在廊坊公司先“试点”运行。本着价值创造、赋能业务的基本准则，共享中心运行分为两步走：内部统一思想，做好新模式准备；实施阶段，平稳运营、关注满意度体验。如果用两个词来诠释这种运行，那便是稳扎稳打、整体划一。
拆解共享中心发现，其核心在于以“进度快、成本低、满意高”结果为导向，实行的是“一纵一横”双向管理体系。
“纵向将八个区组合成四大片区统一协同管理；横向实现“四个集中”(集中养护、集中修剪、集中消杀、集中补种)标准化流程，同时，人员指派也考虑以原单位区域半径为参考，从人员、服务上实现共享。”刘晋铭说。
如果说这个新机构的试运行，是基于服务视角对荣万家的一次管理创新，那么也意味着其管控决策将进入加速“增效降本”的管理时代。
值得关注的是，中心的成立也倒逼了绿化服务体系的升级。
2020年，荣万家发力品质服务体系升级，廊坊公司构建起较为深度的社区场景大数据，比如，“小廊坊”是老旧小区，每年冬、春、夏季节做集中补种，而塞纳荣府是高端项目，则偏重养护、修剪、消杀；且“小廊坊”老年人多，避开休息时间等等，以及不同社区植被不同，所采用的方案也不同，将精准维护环境的服务能力发挥到极致。
增效降本
从一组数据中已然看到，共享中心实实在在地跑出了水准。两年半，廊坊公司在绿化机具集中管理上节约开支15万，节约人工成本30人，累计降本百万，绿化降本效应在20%以上，切实达到各社区受惠、增效降本的良好效果。
不过，“绿化共享中心”实施之初并不顺利，甚至在内部很多人并不理解，对此持观望态度。然而，仅仅一年后，情况就出现了反转。
“每到季节点时，各社区争着要共享中心先安排进场，用人高峰期出现在2020年左右。彼时，荣万家廊坊项目由20多个增加到了31个，并且后续新盘将交付，过往的经验难以应对，集中大规模绿化的短时间高效率、低成本的重要性凸显。”
毫无疑问，这是共享带来的提高绿化管理水平、降低作业成本在起作用。
2020年11月15日，寒冷比以往的冬天来得早些。
气温已降至零下，而在格林郡府社区却是热火朝天，来自“绿化共享中心”13名环境员忙碌在社区各个角度。
“要做好越冬防寒工作，养护出一流的绿化效果，8万多平米的绿化带，从浇冻水、涂白、防寒、修剪、清扫一套程序下来，以前铆足了劲也得干八天以上，共享中心实施后，比以前节省了70%以上的时间。”锦绣蓝苑绿化工张殿福被派到共享中心，为该小区确保绿植健康生长，推进靓丽的园林贡献着专业经验。
“科学养护，巩固绿化成果，我们不吝将经验送到绿化一线，送到各社区最需要的地方去。”张殿福在荣万家已超过3年，正如他所言，无论是在“十万火急”的新战场还是在老社区，共享中心的118位环境员都会不遗余力，为“攻坚”和日常需要作出持久而深远的贡献。
持续精进
按照“共建、共享”的设想，将“集中力量办大事”的优势转化为“增效降本”的内力， 把“共享新模式”的动能大幅提升为绿化服务能力和管理水平，从技术上、制度上、人力上保证绿化工作的正常有序开展，“人” 显得至关重要了。
刘晋铭用一段话来形容：“聚是一团火，散是满天星。”也就是说，每当重要季节点时，或是新盘交付前期，共享中心会从各公司抽取一部分有经验的老员工和新员工共同组成，而不是请外员，内部员工往往具有天然的优势，对荣万家的服务流程、企业文化了解和认同。作务结束后，他们带着经验又各自回到原单位，进行日常业态零星作业。
不过，实施阶段如何保障来自不同公司的人能“整体划一”？
既抓当下，又看未来，荣万家梳理了一套比较清晰的动作。不定期进行集中性的一次培训，以防止临时抱佛脚，处于被动的局面。培训讲师有时是各项目有经验的绿化主管、项目经理，有时则是廊坊园林局专家，这一过程中，也有从事环境绿化的业主加入培训中。此外，在作业中，也实行“团队带团队” 、“师傅带徒弟”。
如今，“绿化共享中心”已经形成了专业化分区分工的规模效应，加之大数据的利用带来的增效降本作用，为廊坊公司的利润点带来了巨大的想象空间。
2021年是荣万家提速之年。
荣万家将通过这次机会，建立“大服务”概念的“绿化共享中心”体系。荣万家负责人表示，共享中心在集团提出的既要“过勤日子，过紧日子”又要全方位提升服务品质的当下，重要性、及时性越来越突出。
对于是否将此模式进行复制？又何时全面推行？荣万家正在安排两套人马复盘分析。一套人马由品质部带领，另外一套人马由成本部团队组成，这些人正在从提升的空间和需要优化方面为荣万家提供更多的思路，这也将成为荣万家在管理优化上的积极探索。
