A4：专版
消费日报网 邵光明 李角向 记者 郝海霞 兵马未动粮草先行。于工业经济而言，电力就是粮草。
发展工业，安全生产是前提。没有安全保障，发展归零。这就要求作为“粮草”的电力工业本身，一定是安全的。
对此，人们不禁要问：电力部门如何才能确保自身的安全生产局面之稳定呢？
日前，消费日报记者采访了国网江西上饶供电公司总经理赖永萍。他对安全生产的见解以及国网上饶供电公司努力践行“一切工业意外都是可以避免的”历程，值得我国工业领域参考与借鉴。
赖永萍认为，“一切工业意外都是可以避免的”不仅仅是一个理论上的命题，而且也是高质量发展的重要标志。安全生产是一个过程，只有科学管理，方能践行好“一切工业意外都是可以避免的”这样一个初衷。而安全与质量是过程与目标的关系，既相互促进，又互为因果。
安全是过程要素不可颠覆，
凸显管理要科学
赖永萍告诉记者，各级领导班子最揪心的就是安全生产如何抓。安全生产不稳定，做什么事情都没心思。作为国网上饶供电公司的领导，我们也是一样。试想：如果真的出了人命关天的事故，我们如何面对我们的员工呢？况且，安全生产的重要性对供电公司这种企业，上级领导已经上升到政治的高度，我们不得不重视。
然而，安全生产局面的稳定，不是靠嘴上天天讲，天天开展所谓安全学习、安全培训就能换来的。首先，必须要从理论上搞懂“安全”的本质。
什么是安全？通俗地说，安全就是“鬼”，“看不见、摸不着”，但千万不要认为它不存在，一旦死人了这个“鬼”就出来了。
安全与质量不同。质量抓得着、看得见。一个东西做得好不好、漂亮不漂亮、标准不标准，一目了然。
安全和质量的属性不同，安全是过程要素，质量是目标要素。过程要素意味着是不可颠覆的，所以安全最重要的就是管理过程。
国网上饶供电公司这些年在安全管理过程中，想方设法做了很多工作。譬如，变电站倒闸操作，最初是由人去操作，不管是一个人，还是后来的两个人、三个人，都还是出现问题。再后来通过机械闭锁、微机闭锁和电气联锁，结果到现在为止，依然没有人敢担保这样就做到位了。新技术新设备不到位，还是不能从根本上解决问题。
近几年出现了一种新技术，叫做智能顺序控制，它不需要人去操作，只要按下键，它就会自动依次完成操作任务，这样不仅可以提高效率和可靠性，而且也可减少人为出现的安全操作事故发生。不过这种技术对设备装备有很高的要求，这也就是我们大力推广GIS设备的原因。
安全作为过程要素，质量作为目标要素，它们之间是如何衔接的呢？做工程建设的人都知道，在建设过程中有一个很重要的管理模式叫做里程碑节点计划管理。不同的管理层级，它对一个管理项目划分节点是不同的，越往基层，节点越多越细，越往上，节点越少。为什么？
首先要了解里程碑节点计划管理方式到底要做什么。我们把每一个节点称为一个目标，相临目标之间叫过程，若在这一过程中按照限定的安全边界条件和工艺标准，完成了这一过程操作，那么就一定能达到下一个“目标”。这个“目标”就是质量达到了要求的“目标”。而过程也是一个风险已控的“安全”。
具体到作业班组去完成某项工作，就是作业指导书。程序不能错，要一步一步来，一步不能漏，每一步操作都要标准。过程控制其实和技能的培训是一致的，标准的过程控制带来的不仅仅是安全，更是一个完全符合质量要求标准的目标。这就是做安全管理工作的时候要适当学一点理论的原因。
要理论结合实际进行管理，
控制过程与目标
懂了理论怎么办？赖永萍认为，懂了理论之后就要结合实际进行管理，控制了过程也就控制了目标。
赖永萍举例说，譬如我们要完成一项工作，它是有不同使命的，就是目标不一样。如有人出钱请你来做事，他和你之间是甲、乙的关系，甲方是建设方，乙方是承包方。那么建设方会给你提什么要求呢？甲方对乙方提的要求就是安全目标、质量目标、进度目标、工程造价，甲方就是这样控制乙方的。甲方定了安全目标，签订安全协议；定了工期目标，制定里程碑节点计划；定了质量目标，明确获得哪一级别的质量奖和经什么机构的质量评定；确定了造价，控制预算和不可预见的开支。如果这个工程比较单一，做的事就简单些；如果这个工程比较大，那做的事就比较复杂。
这个工程不一定是一个工程、一个专业，分包商也不一定是一家，所以甲方就会编制一个建设管理纲要。就是把工程分成多个分项工程，每一个分项工程都要提以上四个要求，然后组织招标，到每个分包商手上，招标人就知道甲方的要求。
对于承包商就必须从资质、业绩、人员控制、装备及工艺技术等方面提出更细致的应对，这些都要在投标书中体现出来。
施工方最重要的就是项目经理人，施工单位要严格执行项目经理负责制。项目经理就要编制一个施工组织设计，明确达到甲方进度要求要做什么，配套的人员、装备、工艺技术等。编制比较完整的里程碑节点计划。甲方审核后才会签订合同。
然后，甲方就要落实保证安全质量的管理措施。比如说做大项目，没做过还是有很大风险的，这就是为什么大项目要做评估的原因。
施工项目经理的下一层面就是施工队，每个施工队都做单一的作业，对单一作业要编制施工方案，施工方案由工作负责人编写。
作为甲方编制的建设管理纲要，作为乙方编制的施工组织设计，作为施工班组编制的施工方案都是一个很严谨的管理过程。施工方案就是针对真正干活的这些人来编制的。
抓安全旨在确保不死人，
管理好作业班组负责人是关键
赖永萍说，我们抓安全最怕的是什么？是死人。死的人是谁呢？是施工方案涵盖的施工现场作业的那些人。
包工头和管理人员不会直接受伤害，这个不用担心。真正要担心的是那些作业班组。所以要确保人身安全最重要的就是确保作业班组人员的安全。
而作业班组编写施工方案的是谁呢？应该是工作负责人。工作负责人就是有能力独立编写施工方案的人。目前，省市公司都很重视“三种人”的培养，都在开展“三种人”资格认证、培训考试，原因也就在这里。
如果管不好工作负责人，即使“领导到岗到位”，估计效果也不会明显。有的领导人是到岗了也到位了，但心没到位，不能真正沉下去，不能发现问题，这样的到岗到位，你去了反而会给人家添乱。
为什么这些年我们抓安全，有时越抓越乱、越抓越出事，花那么大力气总是管不好呢？就是因为我们的方法可能错了。
所以，于供电企业而言，要抓好安全确保不死人，就一定要管好工作负责人。
那么，工作负责人要管什么？所谓的工作负责人也是现场监护人，安规上对工作负责人有这样一个很明确的表述：工作负责人是严禁离开工作现场的。如上个厕所，也要叫一个合适人员来顶替监护，要他委派才行。
所以说平常学安规一定要把这个最核心的东西学会，所谓的抓安全其实就是抓工作负责人。
领导平常下去抓安全，动不动就抓别人戴没戴安全帽。表面上是对的，其实抓错了！
因为戴没戴安全帽应该是工作负责人抓的。在一个作业现场，对于谁戴不戴安全帽的管理，第一责任人就是工作负责人，出了问题首先抓他。
所以，我们做领导的在抓安全管理体系建设的时候，不要搞乱了。你下去看到没有戴帽子的，你就去抓工作负责人。工作负责人最清楚，因为班前会是他召开的，安全交底是他，人和人之间关系协调是他，作业过程相互配合、衔接等都是工作负责人要考虑的问题。
复杂的工作方案是需要书面的，简单的可放在脑子里。如，今天在场的每一个人谁能干活，干得了什么样的活，谁干得好不好，工作负责人最熟悉。
作为领导，不要越俎代庖。去现场抓安全不要盲目地瞎抓。现场安全体系的控制，体系中的每一位，尤其是班组长及以上的管理人员，才是要重点抓的对象。
要抓施工组织、设计和施工方案的安全风险辨识和控制。不仅到岗更要到熟悉方案的这个“位”。工作班成员每人有不同的技能（有技工、辅工、临时工、民工），哪些人做什么事情，工作负责人最清楚。当然，对有特别工艺要求的，肯定要知道你能不能做好，要先做个看看，对核心分包人员要做适当的控制。比如说上杆的人、走线的人要挂牌。严格控制就不会出那么大的事情，就死不了人。
那些经常习惯性违章的人，嫌麻烦、嫌繁琐、嫌效率低。难道是真的不怕死吗？不是，是安全意识淡薄。如果你告诉他这样做会死人的，他肯定就不会去违章了。不要说死人，就是扣罚点钱他都要嗷嗷叫。
所以，以往抓习惯性违章方法就不对。工作负责人对工作班组人员要有深刻的了解，他在编写施工方案和安排工作任务的时候，要做到心里有数，不仅仅是作业程序要熟悉，对工作班组每个人当天的精神状态都要熟悉。这样去控制安全，怎么可能会死人呢？
一切工业意外都是可以避免的。安全也是可以保障的。平时讲安全也好，抓安全也好，不要雷声大雨点小，如果只会瞎叫，那是没有用的。要重视工作负责人的培养，要切实提高他们的待遇。
要避免群伤群亡，
就必须抓项目经理
赖永萍结合国网上饶供电公司安全生产实情继续剖析。他说，经常有人强调“两票三制”。什么是“两票三制”？凡是在变电站值班的人都知道“两票三制”。工作票、操作票和你施工的人有什么关系呢？这个是指变电站的操作票啊！当然，后来我们检修上推出了作业指导书，那个可以当作操作票。但是我们大量的施工班组是没有这么干的。所以，强调“两票”就有一点误导，“三制”则更是误导。“三制”是交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验切换制度，跟施工作业班组一点关系都没有。
赖永萍要求各县（区）公司能按照市公司标准来做，要从理论上提升，操作上具体，从这样的高度去理解安全、抓安全，才能控制安全。
抓班组只能解决少数人的人身安全问题 ，但要避免群伤群亡，就必须抓项目经理。
所谓项目经理，就是能独立编制施工组织设计的人，能够按照甲方提出的“四个目标”要求，协调本单位各专业的人力、装备、技术资源。施工组织设计对工程重大风险、关键节点控制措施都必须特别突出，编制施工组织设计并经甲方同意，组织联合会审，方可付诸实施，以确保不出现群伤群亡事故。
提倡“一次就把事情做好”，
确保施工紧张有序
供电企业还有一种作业也比较特殊，就是“停电施工作业”，是要将运行设备退出转检修，然后组织作业人员在规定时间内完成工作后，马上验收并恢复运行的作业。
由于设定时限窗口，作业人员容易在组织不到位、准备不充分、方案不完善等个别因素影响下“赶工”，这是风险极高的作业。
由于涉及部门和专业多，远方和就地都共同参与，组织不严密常常会发生延时送电，甚至引发事故。
这种作业必须由施工技术负责人（最好是项目总负责人）编写停电施工过渡方案，由项目主管部门牵头组织相关专业部门，对方案的可行性、科学性、安全性进行联合会审，让涉及本次停电施工作业的所有关键人员，全面知晓本方案，一起协同完成。现场作业的流程和监护必须尽可能把过程细分。确保施工工艺、人员配置、设备材料、施工器械到位充足。尤其在立体作业、交叉作业时，重要的风险点做到专人管控。在提倡“一次就把事情做好”的理念的同时，提高作业效率，抓好随工验收，确保施工紧张有序。
这样，安全和质量都可控、能控、在控。因此，每一次停电施工过渡方案都必须严格落实联合会审制度，应作为项目主管部门的“铁律”。
再就是保电网运行的安全和保电网设备的安全。电力系统是个动态的系统，到底哪些参数异常会对系统产生扰动呢？比如说“保护整定”，弄不好有可能搞得电网有麻烦，线路没事老跳闸，又查不出来原因，最后才知是“整定”出了问题，“误整定”了。
关于保电网设备的安全，不要认为烧毁变压器才是设备安全事故，那是重大设备安全事故。烧毁任何设备都不是好事！
设备为什么会烧毁？导致设备烧毁的理论原因很简单，就是超过设备的允许范围、额定值。
大量的设备没有超过它的额定值，照样会烧毁，那因素就多了。比如说没有把好入网关，质量不合格的设备都装上去，等等。
省公司也经常会通报一些不良供应商，但是大部分不是这个原因，而是使用不当，日常不修不整，还有就是对“十八项反措”要求没有认真落实整改。
为什么要盯“十八项反措”呢？在运行过程中发现设备制造、运行条件不相匹配的时候，它会出现一些这样那样的小问题，但是整改处理得好它就没问题。所以，运维部门都会抓“十八项反措”，“十八项反措”是安全管理应该考虑的重大问题。
大量的接触，不管是软连接还是硬连接，均是最薄弱的环节。比如连接金具，原来用的都是螺栓型的，现在要改为压接型的。你如果没改，螺栓是靠人去拧的，很容易出现松动发热，形成恶性循环，一发热接头就容易形成氧化层。而接触是电网里面数量最多的连接方式，问题就出在这些方面。导线是在哪里烧断呢？一般都是在连接点烧断的。电缆哪里会出问题呢？一般都是在中间接头出问题，两端出问题。
赖永萍认为，上面林林总总理出来的，都叫故障。如何控制故障呢？生产管理里面一个很重要的指标叫“可靠性”。要控制故障，就一定要把这个指标拿出来考核。因为这样或那样的故障导致必然停电或者是演变成故障停电，都会影响可靠性指标，或者叫做可用性系数。
要解决这些问题，专业管理上就要进行缺陷的闭环管理。为什么电网出现了大量的缺陷，而没有把它当一回事？这就是管理上出了问题。要求及时消缺，正所谓“亡羊补牢，犹未晚也”，这是设备管理最基本的要求。
缺陷的管理就是缺陷发现、缺陷定级、缺陷消除，然后对这个缺陷进行分类统计，拿出一套新的解决这些问题的系统方法，那就是QC，就是专利，还可能是发明。
设备出厂有实验标准，设备大修有现场大修验收标准。为什么会有两种标准？因为大修以后认为这个设备品质降低了，所以大修的验收标准比出厂的验收标准要低，而且还将逐次下降，这个涉及到资产全寿命。这也就是为什么资产全寿命周期管理和可靠性管理都放在安质部的原因。
可靠性管理是一个很重要的指标，不停电或少停电，是当前我们要着重思考和研究的课题，也是关系老百姓切身利益的事情。停电原因很多，有计划停电，有检修停电，有故障停电，有外力破坏，有自然灾害等。但不管哪种，对客户来说，都是不愿看到的，对供电部门来说，也是不愿看到的。所以说，供电部门和用电客户目标是一致的，这对我们做好电力安全生产很有帮助。
总之，只有抓好了安全生产的过程管控和质量的目标管控，“一切工业意外都是可以避免的”也就能够实实在在落到实处。
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