A5：中国城市
新建太原至焦作铁路是郑太高铁重要组成部分，是我国重要的南北运输通道。由中交二公局四公司承建的太焦铁路TJZQ-9标是该公司继大西铁路、山西中南部铁路之后在山西承接的又一个大型铁路项目，是落实以现场保市场的典范。作为公司在建重点铁路项目，如何保持荣誉、再接再厉，站稳铁路市场，成为全体参建人员一项艰巨而伟大的使命。
模式策划为经营管控开良方
太焦铁路TJZQ-9标全长44.172公里，总投资24.14亿元，属于典型的路、桥、隧门类齐全、线长点多的综合性、大标段工程。其中高平跨207国道特大桥横穿市区，总长8公里含7处连续梁施工，拆迁协调量大；南坡隧道总长5.476公里，为过梁长大隧道；低瓦斯隧道、跨既有线施工等各类施工难点、高风险点遍布全线。为此，公司对该项目多次会诊，精心策划，为项目经营开出多个良方。
“要力争把太焦铁路项目打造成为公司铁路项目的样板，成为公司铁路项目标志性品牌工程。信誉评价要确保前三，力争第一……”在进场前的专题研讨会上，公司领导班子结合目前公司在铁路施工板块的市场现状，给出了项目定位，提出了项目经营管理的总目标。
11月初，公司董事长、总经理刘宏伟率领公司领导班子及总部各部门负责人到太焦项目开展前期策划及项目管控模式研讨。会议针对公司首次采用的“经理部+工区”管理模式下，管理界面划分、具体工作开展等进行了深入讨论，明确了项目经理部作为该管控模式的管理主体，必须具备监督、管理、指导、协调、服务、保障六项职能，体现统一集中核算、工区统一考核、统一招标采购、统一策划“四项统一”。 工区作为控制实施的责任主体，作为成本控制的核心，要对工程实施的安全、质量、进度、成本等进行具体控制。
“大标段、大项目的出现已成为常态，我们不可能再像以往铁路项目那样举全公司之力去经营。必须要管理前移，缩短链条，实行高效的扁平化管理。经理部+工区的模式就是我们伸出去的拳头，有分工有协作，能整合、集约资源，能集中力量开展各种攻坚，必须要实践好、发挥好这种模式的优势。”公司董事长、总经理刘宏伟强调。
元旦刚过，中交二公局副总经理杨振伟带队，中交二公局项目策划组赴项目进行工作指导并召开项目策划完善会议。踏勘现场、了解环境，分析形势，再次从总思路、总定位、施工组织、安质及成本管控等方面为项目提出了详细的完善建议。中交二公局铁轨处、安监部、经管部等多位专家就项目施工中需要关注和解决的问题给予具体指导。
经过局、公司两级精心策划指导以及公司主要领导多次调研，太焦项目经营团队对项目的定位、目标、模式和思路等更加明确，对重点、难点、着力点有了更加清楚的认识。结合各工区资源条件优势和数月来的生产管理实践，项目对自身的管控目标和重点愈发精确和优化。一工区着力连续梁施工重点突破，二工区着力梁场和螺杆桩施工亮点打造，三工区着力路、桥、隧、小型结构物全面开花，四工区着力自营架子队隧道施工以及石料加工等盈利点经营，各工区管理思路和创优亮点更加突出。在“经理部+工区”模式下，经理部“八部一室一队”与工区“八组一室一队”实现管理横向到边，纵向到底，扁平、垂直化的管控与服务机制，有效地确保了生产资源集约整合，促进着管理效率不断提升。
多元培训对标铁路建设标准化
铁路建设实行政治化、军事化管理，执行健全的、严格的标准化管理体系。近年来，公司虽然先后参建了多个铁路项目，但作为路外单位，对铁路文化尤其是铁路施工标准化管理的认识和实践还不到位，还没有形成相对成熟、稳定的铁路施工管理人才队伍。因此，在太焦铁路这条共11个标段的战线上，要与其他10家路内单位同台竞技，项目全体参建人员有压力，但也因使命担当而充满动力。从机制建设到业务开展，项目把对标学习和队伍建设作为团队成长的关键。
进场次月，项目常务副经理、总工程师、合同副经理和隧道架子队队长赴陕西柞山LJ-2标调研学习先进单位的直营隧道架子队施工管理组织模式及隧道施工管理经验。在设备、人员、材料等管理资源如何配置与投入、管理风险如何管控、管理激励如何开展等方面获得经验和启发，为项目南坡隧道、大小岗隧道等施工模式选择和经营管理打下了良好基础。5月份，项目派员专赴浙江乐清湾项目学习品质工程建设，吸收了诸多隧道、梁场及桥梁施工先进管理理念和创新做法。
即便是公路施工的行家里手，开展铁路工程建设，必须学习和适应铁路建设文化和要求。除公司、业主组织的专项考察学习外，项目及各工区自发赴全线多个标段对标学习，尤其与相邻标段中铁隧道集团承建的太焦铁路先期一标等积极互动，建立了双方从领导干部到业务部门的多层次良好关系。项目多次组织施工、技术、安质等管理、技术人员前往该标进行隧道先进工装、工艺学习与合作，实现了部分优质资源的共享和共赢。
铁路项目各类检查繁多，但是开展现场检查即是向铁路建设实践学习的好机会，进行内业检查即是向铁路管理体系、制度办法学习的好机会，业主检查召开的每一次专题会、交流会等即是向铁路文化学习的好机会。项目紧紧抓住这三个学习良机，通过理论与实践相结合、自发的内培外训与业主以评促建相结合等，对铁路工程项目“管理制度化、人员配备化、现场管理化、过程控制化”的标准化管理理念有了更加透彻的理解，对其“专业化、工厂化、机械化、信息化”的标准化支撑手段有了更加深刻的体会。
项目从管理制度、人员配备、现场管理、过程控制四个方面着手，以技术标准、管理标准、作业标准为基础，开展了符合自身特点和业主要求的标准建设体系建设。在局和公司范围内通过竞聘选拔、抽调等方式配置铁路施工专业人才；积极推行“首件认可制”；在关键工序“以工装保工艺，以工艺保质量”，将标准化落实到了施工生产方方面面。通过严格落实质量、安全、工期、成本、环保和技术创新的“六位一体”要求，项目各项生产经营工作实现了科学、有序推进。上半年，项目以全线领先的成绩顺利通过了业主的标准化达标考核，信誉评价排名位列全线前三。 双擎驱动管控成效初显现 “牢记太焦项目是一个整体，肩负铁路品牌打造和市场开拓的艰巨使命，必须既要有团结协作的大局意识，又要形成内部比、学、赶、超的领先意识，要有好的竞争激励机制，切实把“经理部+工区”模式的优势发挥出来，把活干好，把铁路品牌经营好！”公司党委书记李海亮在项目调研会议上多次重申。
项目部根据策划和生产管理需要，按照业主标准化管理要求，由各分管领导牵头，组织各业务口制定出台了一系列针对性、适用性、体系性强的管理制度和业务规范，作为统一的作业指导书，规范项目人、机、财、技术、施工等相关业务工作开展，促进项目标准化生产和管理提升。同时，采取在不同阶段适时召开干部大会、职工动员会、业务梳理及生产推进会等系列举措，不断统一全员思想，跟紧分析形势，明确任务目标，通过群策群力，克服生产经营中遇到的一个个困难和挑战。
7月1日，太焦铁路全线最大的承台——一工区高平跨207国道特大桥128连续梁155号承台首层开始浇注。鉴于1924方混凝土连续浇注任务，项目一工区资源力量明显偏弱。经过经理部工前会议协调，决定由经理部与物资部确保水泥、砂石料到位，项目二工区全力拌合砼、三工区支持泵车、罐车，四工区保障碎石供应。最终，一工区实现轻装上阵，全力用在组织浇注施工和安全质量把控上，确保了该承台浇注任务的顺利圆满完成。“这个模式的好处越来明显，以往可能让大家发愁的事，在这种模式下就能很轻松的有效解决。”项目常务副经理魏庆军谈到，“上次四工区几辆外租罐车司机以罢工的形式威胁工区，在工程节骨眼上制造事端要求提高单价。项目研究后，果断从一、二、三工区各抽调一辆罐车对四工区进行支援，首先确保施工不受影响。同时，立即下停工令要求对方停工并发函约见其负责人，接着着手对因罢工造成的损失等展开评估，作清退出场准备，相应误工损失费用拟从合同保证金中直接扣除。项目快速从被动变为主动，对方见偷鸡不成蚀把米，几个人一下就泄了气。”
不足一年的时间里，在局、公司各级的指导帮助下，项目团队不断磨合和锻炼，各单位对“经理部+工区”的大标段管理模式高度认可，思想认识和行动不断统一，上下一盘棋，铁路建设文化、业主管理要求、工程作业标准等在项目内部得到不断消化和吸收，用“四化”理念武装起来的项目团队将项目标准化建设不断推进。项目高平梁场标准化建设处于国内领先，路基螺杆桩施工工艺拟迎来全路观摩，南坡隧道直营架子队管理为公司后续隧道施工组织做出了良好示范。尤其通过全员努力，项目标准化建设和信用评级获得业主方的肯定与好评，为局、公司铁路市场经营做出了贡献。
筑梦太行山，亮剑太焦线。作为全线唯一路外单位，中交二公局四公司太焦铁路九标项目敢于亮剑、敢于与路内单位同台竞争，用“经理部+工区”模式和铁路建设标准化之双擎，驱动项目管理创新，提升项目管控水平，项目取得了较好的阶段性成绩。目前，项目全体人员牢记使命、信心满满，正以昂扬的斗志和稳健的步伐，团结协作，不骄不馁，推动项目向着既定目标奋勇前进。 （王小涛）
（消费日报 www.xfrb.com.cn）