A5：健康中国
“看病难、看病贵”，相信每个去过医院的人都深有体会。
大医院门庭若市，小医院门可罗雀；大医院吃不完，小医院吃不饱。患者不管大病小病都涌向大医院的现象导致了医疗资源的大量浪费。如何改变大医院看专家难、住院难，小医院门可罗雀、资源闲置的局面？如何建立科学布局、合理分流、高效运转的医疗服务体系？
日前，国务院发布《国务院办公厅关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》，鼓励在城市由三级医院或业务能力较强的医院牵头组建医疗集团，联合社区卫生服务机构、护理院、专业康复机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。在医联体内以人才共享、技术支持、检查互认、处方流动、服务衔接等为纽带进行合作。
在医联体建设当中，有这样的一家企业——北京远程视界集团，他们积极探索，通过移动互联网、远程医疗等手段实现了各医疗机构间的互联互通，推动医疗资源下沉，改善优质医疗资源过度透支、基层医疗资源闲置问题，使患者能够有序就诊，缓解“看病难”问题，这无疑创建出“O2O+医联体”的医联体新样本。 □ 秦梦晓 花明阳 叶海燕 医疗资源分布不均
不管刮风下雨还是酷暑严冬，北京协和医院等知名三甲医院的挂号处都挤满了人，他们拿着凳子，卷着被褥，带着干粮，就为了能够挂上号。近些年来，城市大医院就像一块磁石吸引着患者，而基层的医院，看病的人就少了许多。业内资深人士表示，医疗体系应该是个“正三角”，尖儿是大医院，治疑难杂症，底座是大量社区医院，治小病，但现在是个“倒三角”。
挂号难，挂大医院的号更难，主要根源在于医疗服务供不应求。 国家卫生计生委卫生发展研究中心卫生政策评价与技术评估研究室主任、研究员赵琨表示，中国医疗资源总量不足、分布不合理、优质资源匮乏，看病难、看病贵的问题的核心表现为供需矛盾。
从需求来看，医疗服务需求高速增长，2014年全国诊疗总量已达78亿人次，比上年增加5.9亿人次，基本上两年就能增加10亿人次。从供给来看，医疗资源总量不足，每千人口医疗卫生机构床位数为4.55张，每千人口执业（助理）医师数量2.06人，且连续多年不变；我国卫生总费用超过3万亿元，仅占GDP的5.57%，而OECD（经合组织）国家卫生总费用占GDP比重平均为9.3%。
我国医疗资源不仅总量不足，分布也不均衡。在我国，由于城乡二元的经济社会结构，导致了大部分经济和社会资源集中在城市。相关资料显示：我国医疗资源有70％配置到城市，城市医疗资源80％又集中在大医院；城市每千人口执业医师达到2.96人，而农村仅为1人，农村服务量仅为总量的1/8。这样，就会出现“全国人民奔协和”等怪象，使医疗服务更加供不应求。
北京远程视界集团董事长韩春善介绍，高新医疗技术、先进医疗设备及优秀医疗人才基本上集中在城市大医院。城乡居民就诊流向进一步向上级医院集中，不合理的病人流向一方面使基层医疗机构的资源利用率和技术水平下降，另一方面也使大医院的资源得不到合理利用，导致了居民基本医疗得不到保障，呈现出明显的“重城轻乡、重大轻小、重医轻防”的倾向。 医联体探路分级诊疗
该如何缓解看病难、看病贵这一大矛盾，促进优质资源下沉、重心下移？韩春善表示，首要就是要通过改革来建立分级诊疗制度。分级诊疗制度是我们中国特色基本医疗制度之首，医联体是建立分级诊疗制度的重要抓手，也是一种制度创新，就是通过多种形式的医联体，把我们现在相对比较固定的格局纵横上下联通起来，形成一个合理的布局，这样就可以解决群众看病就医困难的问题，进一步优化服务体系，放大优势医疗资源效应，使得群众在家门口也能够看好病。通过医联体建设，使大的医院能够舍得放，基层机构能够接得住，老百姓能够愿意到基层去看病。
在此背景下，作为医疗资源最发达的北京也首开先河。2011年11月7日，北京市第一家医联体——北京朝阳医院医疗联盟成立，推出分级诊疗服务。具体协作方式为：开通双向转诊绿色通道和化验检查直通车；加强“双向”业务交流，提高基层医务工作者专业能力；实现重点专科对口扶持；加强信息互联互通，实现联盟内远程会诊等。
2013年1月，全国卫生工作会议召开，时任卫生部部长陈竺在报告中首次明确鼓励发展医联体建设。至此，医联体建设积极为分级诊疗探路，全国各地医联体建设也陆续开展。
几年的医联体建设工作实践，最宝贵的经验之一是探索并形成了几大组织模式。国务院医改办主任、国家卫生计生委副主任王贺胜在4月14日的国务院政策例行吹风会上指出，今年我国将基本搭建医联体制度框架，全面启动多种形式的医联体建设试点。多种形式即：
一、以深圳罗湖医疗集团、江苏镇江康复医疗集团为代表的城市医疗集团模式。即由三级公立医院或者业务能力较强的医院牵头，联合社区卫生服务机构等，形成资源共享、分工协作的管理模式。
二、以安徽天长为代表的县域医疗共同体模式。即以县级医院为龙头、乡镇卫生院为枢纽、村卫生室为基础的县乡一体化管理，与乡村一体化有效衔接，形成县乡村三级医疗卫生机构分工协作机制。
三、以北京儿童医院儿科联盟为代表的跨区域专科联盟。即由医疗机构特色专科技术力量为支撑，充分发挥医学中心、临床医学研究中心及其协同网络的作用，以专科协作为纽带，形成补位发展模式，提升疾病救治能力。
四、以中日医院远程医疗网络为代表的远程医疗协作网。即由公立医院面向基层、边远和欠发达地区提供远程医疗、远程教学、远程培训等服务，利用信息化手段促进资源纵向流动，提高优质医疗资源可及性和医疗服务整体效率。
作为国内规模最大的专注专科远程医疗联合体O2O平台，北京远程视界集团很早前瞻性布局医联体领域，利用自己技术、人才等优势，积极探索分级诊疗。
早在2012年集团成立之初，便与北京市眼科研究所合作建设的远程眼科会诊平台可以说是北京远程视界集团投身医联体建设工作的最初试水。远程眼科会诊平台最初是以北京市眼科研究所远程眼科会诊中心为依托，面向全国各县市级公立二甲以上医院建立“北京市眼科研究所眼底照相远程会诊中心”，在远程眼科基地医院——县级公立医院眼科提供眼底照相设备，当地眼病患者眼底照相后影像上传到北京市眼科研究所远程眼科会诊中心专家阅片远程诊断、视频会诊。
通过多年的发展，远程眼科会诊平台已经成为目前国内最大眼科的远程医疗联合体O2O平台，运营白内障、屈光手术、糖网、视康、视光等七大项目，以远程医疗、互助保险、健康管理为三大发展方向；依托强大的平台优势，整合线上线下的医疗资源、医生资源和用户资源，为医疗卫生机构提供可持续的医院管理服务。
目前，该远程视界眼科医联体在全国县市级公立二甲以上医院建立远程会诊中心及会诊基地1000余家，合作医院1000家，合作的社区、医疗中心、卫生院、村卫生室15000家，药店接诊点5000家，全国3000名区域医疗专家，5万名上线合作医生。仅2016年全年完成上传的阅片会诊量10万例，手术10万余例。
与此同时，全国范围医联体也方兴未艾。截至2016年底，全国共有205个地级以上城市开展医联体试点，占地级以上城市总数的60%以上。医联体建设取得了初步成效：
1.患者就医流向逐步变化。2016年，全国各类医联体上转病例近千万例次，同比增长62%；下转260万余例次，同比增长117%。
2.通过医联体内下派专家、技术扶持、人员培训以及设施设备支持等多种方式，使基层的硬件和软件都得到进一步改善。
3.在临床技术、医学检验、病理诊断、医学影像诊断、血液透析和消毒供应等方面，实现了医联体内部的资源共享、服务同质。
4.通过完善财政、价格、医保等配套政策，医联体上下贯通的互动衔接机制初步形成，推动构建了整合型医疗服务体系。 专科医联体建设大幕开启
医联体建设大幕徐徐拉开，除了已有的区域医联体(即以公立三级综合医院为核心，联合区域内二级及基层医疗机构共同构建区域医联体)外，旨在以特色专科为主，联合其他相同专科技术力量，形成区域内若干特色专科中心，提升解决专科重大疾病的救治能力，形成补位发展模式的专科医联体建设也不断推进。
与其他医联体的最大区别在于，专科医联体突出专科特色，横向盘活现有医疗资源，将碎片化资源整合成一个系统。2013年，北京儿童医院凭借自身在儿科急难危重症诊疗领域的实力，率先与多家省级儿童医院携手，联合组建北京儿童医院集团。成员单位之间通过“专家、临床、科研、教学、管理、预防”6个共享，建设远程会诊中心，满足各地疑难病患者的诊治需求，实现“病人不动，专家移动”，带动全国儿科整体水平提升，进一步推动全国儿科分级诊疗体系建设。
经过几年的发展，集团成员从最初的9家医院发展为20家，形成覆盖华北、华南、西南和中部地区，国内规模最大的跨省医疗联动体。20家省一级成员单位又在本区域内建立了医联体，共计覆盖800多家基层医疗机构，一张全国儿科四级医疗服务网络初见规模，更好地落实了分级医疗和双向转诊，并能集中优势资源发展特色专科。 （下转B2版）
（消费日报 www.xfrb.com.cn）